por Pedro Gato
Ser consejero no es una responsabilidad que se ejerza únicamente dentro de la sala del Consejo. Las decisiones estratégicas se toman en las reuniones del Consejo, pero la gestión de la influencia, la preparación de las reuniones y la representación de la empresa ocurren también fuera de ellas. La forma en que un consejero gestiona sus interacciones en su actividad profesional puede fortalecer, o debilitar, el sistema de gobierno corporativo de la organización.
Uno de los aspectos más sensibles es la confidencialidad de la información. En conversaciones informales con otros empresarios o inversores, en eventos del sector o incluso en reuniones privadas con directivos, un comentario hecho sin la debida discreción, puede tener repercusiones inesperadas. Compartir detalles sobre estrategias futuras, movimientos financieros o tensiones internas, aunque sea de manera aparentemente inocua, puede comprometer la posición de la empresa o generar conflictos de interés. Mantener la confidencialidad de la información, es una obligación indelegable del Consejero.
Otro error común es exceder el rol de supervisión y tratar de influir en la gestión diaria de la compañía. Hay consejeros que, fuera de la sala del Consejo, se sienten tentados a dar instrucciones a directivos o intervenir en decisiones operativas. Esto no solo desdibuja la línea entre gobierno y gestión, sino que puede generar tensiones con el equipo ejecutivo, minando su autoridad y dificultando la ejecución de la estrategia aprobada. Un buen consejero sabe que su papel es inspirar a la acción, no dirigir.
También es fundamental evitar cualquier comportamiento que pueda poner en entredicho la independencia y objetividad del Consejo. Aceptar favores o invitaciones de terceros con intereses en la empresa, actuar como portavoz sin autorización expresa o construir relaciones personales que generen conflictos de interés, pueden erosionar la credibilidad del órgano de gobierno. La reputación de un consejero no solo se mide por lo que hace dentro del Consejo, sino por cómo se conduce fuera de él.
Al mismo tiempo, el tiempo fuera del Consejo es una oportunidad para fortalecer el liderazgo del Consejo. Un consejero comprometido debe estar al tanto de los retos de la industria, construir relaciones de confianza con stakeholders clave y prepararse para enriquecer las discusiones futuras. Su credibilidad y capacidad de influencia no se construyen solo dentro del Consejo, sino en la manera en que representa a la empresa en todos los ámbitos.
En un entorno donde la confianza es un activo crítico, el papel del consejero fuera de la sala es tan relevante como dentro de ella. Es clave gestionar nuestras interacciones como Consejeros fuera de la sala del Consejo con la discreción y el criterio que requiere nuestra responsabilidad. Quizá sea el momento de revisar nuestra forma de ejercer la responsabilidad como Consejero, y plantearse llevar a cabo una evaluación independiente del Consejo con el objetivo de reforzar la adopción real de las mejores prácticas de Buen Gobierno Corporativo, que garantizan la solidez del Consejo.
